克里斯坦森：创新者的处方，颠覆式创新如何改变医疗

创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的商业模式展开创新之举。

作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。

引言 医疗体制的绝症需要颠覆式创新

1970 年，美国在医疗保健方面的支出大约占当年国内生产总值的7%，这一项到2007 年占到了16%。正常情况下，一个行业得到较多的“消费份额”应被视为一个好消息，因为这表明此行业正在生产那些消费者重视和渴望购买的产品与服务。一方面，我们应该把美国人将大部分收入花在医疗保健上看作一个好消息。他们重视健康，把钱花在医疗方面当然要比花在其他方面要好；然而从另一个方面讲，这个消息却令人担忧。我们仅列举以下4个令人担忧的现象。

1.美国医疗保健费用的增长通常高于整体经济的增长。在过去的35 年里，这个国家在总商品和服务上的消费以年均7.2%的速度增长的同时，在医疗保健上的消费的增长率已高达9.8%。结果，越来越多的美国人无法负担所需的医疗保健。许多控制总体医疗成本的努力却使我们

2.无法获得方便和及时的医疗保健——即使对那些付得起钱的人来说也是如此。

3.其次，如果联邦政府的支出和国内生产总值保持相对固定的比率，在未来20 年，不断攀升的老年医疗保险开支将会削减政府预算中除国防以外的所有其他支出。

4.一些对美国经济发展最重要的公司丧失世界市场竞争力，例如，美国汽车制造商为保证员工的医疗开销，必须让每辆汽车的价格增加1 500 美元。

5.最后，令人恐惧的情况是很少有人意识到的：如果政府为退休职工提供医疗保健的合同承诺所产生的政府负债被迫在政府的财政报表上公布，美国几乎所有城镇都要破产。除非放弃对学校、道路以及公共安全等方面的支出，或者把税收提高到极端的水平，否则政府将无力支付他们本该承担的医保承诺。

医疗保健已经成为美国政府和企业的绝症，我们面临巨大的危机。

其他国家和地区的情况并不比美国好多少。比如加拿大和英国实行的国民医疗保健制度，似乎在让绝大部分人方便地享受日常医疗方面颇有成效。相较美国，一些国家和地区看起来在普通和专科医疗之间取得了更好的平衡，然而预算上的限制使人们需要等待很长时间才能获得专科服务和高新技术治疗。加拿大全民免费的医疗系统已经陷入困境，加拿大高等法院首席法官贝弗利· 麦克拉林（Beverly McLachlin）不得不在2005 年指出：“让老百姓等候绝不是向他们提供医疗服务的表现。”即便在英国，尽管全民健康服务体制在缩短等候时间和改良设施方面已经取得了令人瞩目的进步，但是生产率的提高依然无法抵销急剧上升的成本。

我们在找寻看来没有人能给出的答案。在许多美国人开始把单一付费者、政府管控的医疗体系作为解决时下美国困境的方案的时候，一些实行国民医疗保障制度的政府则开始引入与私人保险展开竞争的计划，以向其民众提供更多的选择。很难想象发展中国家能够以任何方式复制发达国家的制度，他们唯一的选择似乎就是给富人提供足够的医疗服务，至于其余的人，只能得到很少的医疗服务。

美国医疗制度的高成本源于按服务项目付费（fee-for-service）这一失控的反应堆。至少在这个行业，经济学家让· 巴蒂斯特· 萨伊（Jean Baptiste Say）是正确的：当医疗服务提供者通过提供更多的医疗来挣更多的钱时，供给本身就决定了其需求。据估计，50% 的医疗保健费用是由医生和医院的供给而非病人本身的需求决定的。

那些为改革奋斗的人缺少使制度发生革命性变革的武器。绝大多数人只能在针对系统的某个部分的成本控制和效率提高上有所成效。这些人中几乎没有几个拥有统帅般视野和力量的体制建筑师能来重新架构这些体制元素。

然而，最令人沮丧的也许是缺少一幅能得到改革者们全体认同和信任的规划蓝图。他们拥有大量的历史数据，并已习惯依靠确凿的数据来达成行动共识。但是因为缺乏有关未来的数据，也就无法得到令人信服的向导，好告诉改革者哪条路是死胡同，哪条路是改革的光明大道。几乎没有人能明白这些不同路径间的联系。正如《箴言》里的先知所说：“没有意象，民就放肆。”

所以，为什么要写这本书？毫无疑问，我们需要一个有竞争性、负责任、以消费者为中心的体制，并且能清晰地量化所花的每一块钱的价值。我们希望《创新者的处方》这本书可以给寻求创新和改革的人提供一幅蓝图——在还无法得到未来数据的情况下精确地描绘未来的形势。今天大部分关于医疗保健改革的政治角逐都集中在将来如何支付医疗保健费用上。这本书讨论了解决这一问题的另一个方法：如何通过创新来降低医疗保健成本、提高它的质量和覆盖率。我们不仅要探究如何支付医疗支出，还要解答如何让医疗本身可以被负担得起——既不昂贵，质量又好。

在美国，几乎每天都有一群医疗改革者在某地聚会，我们参加了其中的很多会议。毫无例外，与会者们在讨论中都是老调重弹。某个人关注没有上保险的穷人，另一个人强调针对老年人的处方药的覆盖，有的人则关注昂贵诊疗技术的滥用，还有人关心临终关怀的花费。有人谴责按服务支付医疗费用的报销制度，还有人在哀叹按人头付费机制的失败。

他们总是在重复这些话题，是因为他们在理解导致这些问题出现的根本原因时缺乏共识，缺乏相互交流的共通语言。由于无法就问题达成一致意见，又缺乏理解彼此对话的基础，他们认为很难得出以及阐明一个有前途的解决方案。我们希望本书能帮助这些改革者们理解美国医疗保健一蹶不振的根本原因，这样他们才能对此问题追本溯源，构架出解决方案。我们也希望给他们提供一个共通的对话语境，在此基础上理解彼此，才能更好地合作。

我们撰写《创新者的处方》一书的方式是独特的。我们没有通过研究医疗保健来解决医疗保健行业的问题，而是利用管理创新的通用模式来检验这个行业。这些模式源于哈佛商学院和哈佛肯尼迪政府学院对此类问题长达20 年的研究，它们被有效地运用到了国防、汽车、金融服务、电信、计算机硬件和软件、公共教育以及钢铁等诸多行业中。这些模式被用来帮助整个国民经济保持竞争力和繁荣，也被用来帮助企业，让它们不仅在监管严格的产业中创新，同时也在监管不严格的产业中创新。在这本书里，我们将首先用这些模式来阐明医疗保健变得如此昂贵和难以获得的根本原因。明确了这些问题的原因，我们接着将运用这些模式来解决这些问题。

为了使读者对本书的脉络有一定了解，下面我们将给出一些基本结论概要。之后的章节会从尽可能多的角度对这些问题和解决方案做更深入的分析。

第一章《技术与商业模式的颠覆式创新》

15年前，我们首次介绍了商业管理中的“颠覆性技术”，此概念既让人感到迷惑，在事实上又清晰明了，因为在英语中，“颠覆”和“技术”这样的词已经带上了许多内涵。颠覆意味着“令人心烦意乱”，与周围事物“完全不同”。同时，“技术”意味着只有拥有博士头衔的科学家和电脑天才才能理解的革命性的行事方式。由于我们所用的概念拥有这些内涵，若只是偶尔读到我们的研究，你可能会认为“颠覆式创新”是指一项能使行业发生天翻地覆变化的新技术。

但在此，我们想下特别的定义：“颠覆”指让事物变得更简单，让人们更负担得起；“技术”则指将材料、组件、信息、劳动和能源等投入物结合在一起以实现更大产出价值的方式。因此，从英特尔到沃尔玛，每家公司都会通过技术来向顾客传递价值。一些高管认为，技术能帮助公司或行业克服其面临的成长与成本方面的挑战。然而，事实并非如此，得到广泛宣传的技术常常达不到改变一个行业的目的。例如，人们走进一家现代化医院时，总会被告知所用技术是多么精细，但是医疗保健似乎只是变得更加昂贵和遥不可及了。此中原因在于，大部分技术，即使具有根本性突破，其用途也只是延续当前体系的运转，唯有颠覆式创新才有可能使医疗保健变得即便宜又便捷。

在这一章中，我们首先将回顾颠覆式创新的概念及其组成元素。接着，我们将重点关注商业模式的概念及其四个组成元素——价值主张（value proposition）、实现目标客户群价值主张所需的资源、流程和盈利模式。利用颠覆性的技术改变一个行业，离不开至关重要的商业模式创新。接着，我们将讨论未来医疗卫生行业中的三种不同级别的商业模式。沿此方向，我们将借用其他行业内的例子阐明，若创新者停止商业模式创新，仅仅寄望于新技术而缺乏相应的颠覆式商业模式，或是无法将技术扎根于全新的颠覆性价值网络或生态系统中，根本性的革新很难发生。换言之，颠覆性技术和商业模式创新均是行业颠覆必不可少的条件。在本章结尾，我们会分析现存公司及其领导者能通过哪些步骤开创新型颠覆式商业模式。

接下来的5章是在前文的基础上展开的。第2 章将探究医疗卫生行业颠覆式创新的技术动因。第3 章和第4 章将介绍要驾驭好颠覆式创新的力量，使医疗保健既便宜又便捷，医院和医生诊所要做出哪些改变。第5 章将讨论改变慢性病管理所需的商业模式创新。第6 章将探究哪些公司和业内高层管理者处于或不处于颠覆式创新的领导地位，以及他们该做什么。

第一节《颠覆式创新与持续性创新》

颠覆式创新理论解释使复杂、昂贵的产品及服务变得简单、可支付的过程。同时说明，行业的领军企业和机构要在一场颠覆式创新中获得成功有多艰难。

在历史上，几乎只有新公司或现有企业内完全独立的商业部门才能成功颠覆这个行业。

图1-1 展现了理论的基本结构，描绘出一段时期内产品和服务的性能变化。

首先要注意这个三维坐标系的后视平面，在每种市场上都有两类改良轨迹线。

实线表示随着新的、更好的产品推出，公司可能在顾客服务方面进行改善的速度，虚线描绘的是消费者实际能够体验到的改善速度。多个虚线代表目标市场中不同的消费群，最上面的虚线代表对产品要求最高的消费者，底部的虚线代表能满足于低水平的消费者。

如这些相互交叉的实线虚线所示，目标市场的消费者需求在一定时期内是相对稳定的。公司通常倾向于以更快的步伐改进产品，这导致在某些时候，产品性能会超出消费者的需求。举一个十分形象的例子，汽车公司每年都会推出新升级的引擎，但是因为限速、交通堵塞和交警管制等原因，这些改进对某些消费者来说根本毫无用处。

使公司沿着产品性能提升的轨迹前进，把消费者规模作为成功的衡量标准，这类创新被称为持续性创新（sustained innovations）。在这些创新中，一些是引人注目的突破，另一些则是日常的增量式改进。事实上，所有持续性创新的竞争理念都是立足当前市场，沿着既有的轨迹让产品持续进步。让飞机飞得更远，电脑运行得更快，手机电池续航时间更久，电视屏幕更大、画面更清晰，这些都属于持续性创新。我们的研究发现，在几乎所有的案例中，在持续性创新中胜出的都是该行业当下的领军者。此类创新面临的技术挑战似乎微不足道，只要有助于生产出更好的产品、卖给最重要的顾客以获取更高利润，领军企业总有方法解决它们。

在图1-1 后视方向的“竞争平面”上，最初的产品和服务通常复杂且昂贵，能够消费的都是有钱人，能提供这些服务的只有专业人员，例如，20 世纪50 年代到70 年代的计算机产业中，由IBM 等公司生产的大型机正处于这样的初期竞争平面上。购买这些机器要花费数百万美元，同时还要花更多的钱雇用受过高级训练的专家进行操作。在那个年代，若有人需要完成计算任务，需要带着大堆的穿孔卡去大型机中心，交由计算机专家来完成。大型机制造商将创新力量都用在制造更大更好的大型机上，这些公司在其所处领域都非常优秀和成功。历史上类似的情形也出现在诸如汽车、电信、复印、商业投资银行、牛肉加工、摄影、钢铁冶炼以及许多其他行业中。它们最初的产品和服务都是复杂且昂贵的。但是，一种方式不同的创新偶尔会在企业内出现——颠覆式创新。

颠覆式创新与明显的改进不一样，它不会在原来的竞争层面上走传统的产品改良道路，相反，颠覆者推向市场的产品和服务并不比市面上领军企业的更好。因为赶不上原市场或图1-1 所示初始竞争层面上的产品，颠覆式创新产品对消费者并没有什么吸引力。然而，尽管在原市场中与原产品或服务相比表现不佳，但颠覆式创新产品更简洁，也更便宜。这些特征使它们凭借简单、要求不高的基本应用立足，那些在初始竞争市场上因为缺乏金钱或技术而没能消费原产品的人成了它们的目标消费人群。通过专注于培养简单、便宜、方便等方面的竞争优势，颠覆性产品能在完全不同的竞争层面（如图1-1 前部分所示）上建立起消费群体。与传统的消费者相比，这些新消费者对能够拥有这些功能和应用有限的产品感到很满足，因为这样总比过去买不起或不会用时好。

颠覆市场的个人计算机

个人计算机是颠覆式创新的一个经典案例。最初的个人计算机，如苹果二代系列，只是孩童和业余爱好者们的玩具，其面向成年人的应用也十分简单，比如输入文档和建立电子表格之类，复杂的计算问题依旧需要在旧的竞争市场上由大型机专家解决。但是，随着个人计算机的性能变得越来越好，好到一定程度时，消费者对昂贵的大型机、小型机的需求就会逐步减少，图1-1 中的竞争层面就会前移。

控制公司（CDC）和DEC等大型机和小型机厂商的客户群不可能使用个人计算机，个人计算机的性能远远达不到他们的要求。如果CDC 和DEC 认真倾听重要客户的需求，个人计算机根本不重要——对这些客户而言也的确如此。从会计角度看，个人计算机也前景黯淡。销售一台小型机能给DEC 带来125 000美元的利润，CDC 能从每台大型机上赚取800 000 美元，与这些产品相比，每台个人计算机800 美元的毛利润实在不值一提。

最终，大型机和小型机的生产商却被个人计算机打败了。当然，因为利润模式、市场容量等差异，他们失败的原因并非那么简单，只是在更多方面，个人计算机表现得越来越好。这一切都不是技术因素引起的，事实上，就技术而言，DEC 这样的公司有能力制造出世界上最好的个人计算机，但这些并没能带给他们进入个人计算机市场的商业灵感。即便个人计算机能胜任更多大型机和小型机的工作，DEC 这类公司的商业模式也只会优先发展更大、更快的大型机或小型机。

唯一没有败下阵来的是IBM，它在一段时间里曾是个人计算机领域的领导者，这要归功于它在佛罗里达州设立的独立事业部，后者享有创立特有商业模式与IBM 其他事业部相竞争的自由。

柯达公司的照相机、贝尔公司的电话、索尼公司的晶体管收音机、福特公司的T 型车（更近期的则是丰田汽车）、施乐公司的复印机、西南航空的廉价航班、思科公司的路由器、富达投资集团（Fidelity）的共同基金、谷歌广告以及成百上千种其他创新，都经历过或正在经历相同的过程。依靠颠覆式创新，它们把由复杂、昂贵的服务主导的市场转变成由简单、便宜的服务主导的市场。

不少案例中，那些过去曾成功推广产品服务并主导行业数十载的公司，在被颠覆后通常会走向灭亡。尽管它们在持续性创新上取得过耀眼成功，但面对颠覆式创新时，这些当时的行业领导者们仍会发现领先势头难以为继。原因依旧不是缺乏金钱、技术专长这类资源，而是缺乏把有效的资源投入颠覆式创新的原动力。

在成功离不开新创造已成共识的年代，颠覆式创新得不到行业领军者青睐，是因为它们最重要的客户无法应用这些创新，从盈利角度看，在位者更倾向于持续性创新。公司的资源配置过程中，颠覆式创新的投资建议总会受阻于下一代持续性创新，仅仅因为后者能以更高的价格卖给公司最优质的客户，这远比只承诺较低利润且不为优质客户所接受的颠覆式创新有吸引力。最终，颠覆式创新却戏剧性地改变了这个行业的面貌。

如果一个行业的产品或服务依旧复杂和昂贵，只被少数富裕人群拥有、被少数专家使用，那么这个行业就还没有被颠覆。法律服务业和高等教育如此，医疗卫生业也如此。不过本书的基本看法是，这些颠覆式创新过程已经开始在医疗卫生行业内出现。以往只能在收费昂贵的医院里依靠经验丰富的医生和技术判断与治疗的疾病，渐渐开始依靠廉价的医疗服务提供者在更便宜、更方便的场所提供诊断和治疗。一如既往的是，大多数此类创新都是由新进入者带进这个行业的，医疗卫生行业内的这些创新也遭受了领军医疗服务机构表面看来合乎逻辑的忽视与反对。

在上一节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》中，我们提到，挪威管理学院的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式：工作室、生产链和网络平台。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看，它们都是截然不同的体系。

工作室（问题解决）模式指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。

生产链（增值服务）模式企业会把资源投入（人力、原材料、能源、设备、信息和资本）转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种生产链模式。

网络模式是第三类商业模式，它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，并与其他参与者发生交换的行为。

历史上大多数的颠覆式创新发生在单一商业模式类别内。波士顿咨询公司对麦肯锡咨询公司的颠覆发生在工作室模式领域。丰田公司对福特公司、梅德科（Medco）对零售药店的颠覆均属于生产链模式领域。同样，无线运营商颠覆了网络模式下的传统的有线电话公司，而前者也成为被颠覆的对象，颠覆者是一家名为Skype 的互联网电话服务（VOIP）提供商。

然而在不同类型商业模式之间发生的是更加彻底的颠覆式创新。易趣是一家网络模式公司，但是它颠覆了某些零售和分销渠道——后者在传统上被看作属于生产链模式。

图1-3 的上半部分给出了许多行业内的颠覆式创新案例，它们都发生在同种商业模式类别下。下半部分的例子是关于那些改变过或正在改变商业模式类别的公司的。

发生在不同类型商业模式之间的颠覆式创新，在促进产品或服务变得便宜和便捷方面的成绩好于同类型商业模式下的颠覆式创新。此章节的目录部分对图1-3 中创新企业的分类依据做出了简要说明。

图1-3 商业模式在单一类别下和不同类别间的创新案例

医疗卫生行业的商业模式创新

我们可以预见，医疗卫生行业将会发生三个层次的颠覆式商业模式创新，能降低20%~ 60%（据情况而定）的成本，同时提高医疗服务的质量和效率。

第一个层次是将传统医院分割，创建清晰明了、各司其职的工作室模式、生产链模式以及网络模式，而非混为一体。这样一来，仍须聘用同等能力的医生，但是显着降低的运营成本能使他们成为医院颠覆式创新的追随者。

在第二个层次，我们预见能带来更低成本的颠覆式创新会在各类商业模式中出现——如图1-3 上方所列的那些创新者，例如，对某些医院和医师诊所的诊断服务而言，远程医疗会成为颠覆式创新，而代表生产链模式的诊所会颠覆一些专科医院。

第三个层次的颠覆式创新跨越了商业模式类别。微型诊所把可基于标准或指南治疗的疾病从工作室模式带入了生产链模式。西缪尔咨询公司（SimulConsult）等公司通过将成千上万专科医生的研究结果整合并提供给家庭医生，颠覆了拥有专业网络的工作室模式。

这几家创新公司是如何做到颠覆的

亚马逊。从传统角度看，图书和音乐零售商属于生产链模式，亚马逊公司凭借它的评级系统、讨论群组和名为“亚马逊集市”的经销商网络，正在推动其生产链业务向网络模式转型。MP3 和电子出版技术使得歌曲和图书作者能通过亚马逊的网络平台直接向顾客销售内容。

贝恩资本。贝恩资本是今天世界上最大的私募股权和杠杆收购公司之一。在投资界，颠覆式创新的表现好坏与所投公司规模相关。短时期内有大量资金需要投资的同行们通常会选择较大的投资项目，贝恩公司却是靠投资于史泰博（Staples）等小型新兴公司，而非与科尔伯格· 克拉维斯· 罗伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts & Co.）展开正面交锋起家的。它渐渐地积累起资本，项目也越做越大。

彭博。彭博公司最初的业务是向金融分析师销售简单的、低附加值的数据，后者利用这些数据来分析所要投资的公司。彭博公司逐步将分析功能整合进产品体系，如今，拥有彭博终端的客户只需敲下按键，就能得到那些以往拥有沃顿商学院MBA 学位的专家才能做出的分析。

波士顿咨询公司（BCG）。在咨询行业，颠覆式创新的表现与项目规模成正比。如果可以选择，其他从业者们（销售人员）会更倾向于向客户销售大型项目。1963 年，BCG 进入市场时提供被称作“公司策略”的服务，这是一个全新领域。麦肯锡对此无计可施达15 年之久。这并非因为麦肯锡的员工缺乏专业能力与BCG 在策略市场上一争高下，而是因为比起生产优化、合并整合、公司重组等项目，策略类项目天生规模过小。站稳脚跟后，BCG 才开始向高端市场进军，如今它会参与大量的公司运营与合并整合业务，以及较少的策略业务。

佳能。在过去，复印业务被施乐公司生产的复杂的机电化高速复印机占领，这些机器被放置在公共复印中心，由技术人员操作。IBM 和柯达与施乐正面展开了持久的创新竞赛（他们竞争得头破血流），打败施乐公司的却是仰仗简单桌面式产品的佳能公司。该产品运行缓慢、功能有限，对施乐公司的客户毫无吸引力，但它足够简单且足够便宜，能直接放在办公室的角落里。随着产品性能的提升，佳能公司的设备开始逐步蚕食高速复印中心的业务。

无线电话公司。无线电话对有线电话的冲击始于在切换线路时常会掉线、外观笨重的车载移动电话。但即使是这种应用，也拥有有线电话无法比拟的功能。渐渐地，移动电话发展起来，如今许多人已不再使用有线电话。

思科。思科公司的路由器将信息打包，存在虚拟的信封里，然后标记地址，通过因特网传送出去，到数据包被传送到目的地、按正常排序被打开读取时，整个过程大约需要3 秒。对语音传输来说太慢，但对数据传输而言则相当快（与航空邮件相比）。当路由器及其分组交换技术进步到语音传输同数据传输一样成熟时，朗讯科技、北电网络、阿尔卡特公司这样的语音交换设备生产商就被颠覆了。

社区学院。这些学院没有全职的、科研导向的师资力量带来的财务负担。它们专注于教学，往往还是通过网络进行的，其发展势头强劲。许多四年制大学的毕业生都是在社区学院修完自己头两年基础教育的，在这里，相同的基础课程要比大学便宜得多。很多社区学院最后都发展成了四年制大学。

易趣和贝宝。零售业历来属于生产链模式。易趣公司起步于一个方便人们交换各自收藏品的网络平台。之后，通过易趣网交易的产品种类逐渐增加，甚至包括汽车、轮船乃至房屋。许多公司现在已经把易趣网当作他们主要的销售渠道。另外，易趣的子公司贝宝同样是家网络平台企业，它正在冲击维萨、万事达、美国运通等信用卡公司的联盟，而后者自身就是一些网络模式的企业组成的。

电子清算网络。电子清算网络是自动化的电子证券交易系统，它正对纳斯达克交易系统展开冲击，后者曾经是对纽约股票交易市场的颠覆。领先的电子清算网络包括Direct Edge，BATS 交易所和Bloomberg Tradebook。

富达投资集团。最初只有拥有巨大净资产的人才有能力配置多样化的证券组合。富达投资集团借助旗下免佣金共同基金产品，让大量客户得以投资于多样化证券组合。富达正在被先锋集团（Vanguard）颠覆，而后者同样正在遭受交易所交易基金（ETF）的颠覆。

福特。福特公司的T 型车果断地让汽车的设计和制造走出了手工车间，不再像以前那样靠技师们一次一台地生产。生产链的商业模式最终颠覆了工作室的商业模式。

百思买的Geek Squad。电子设备零售商百思买公司的这个业务部门正在努力提供流程化的家庭复印和电脑系统的安装维护服务——这些业务以往都是由小型的工作室模式提供的。

谷歌。以往大多数广告和品牌塑造属于广告公司的业务领域，采用工作室模式。谷歌公司的网络模式正在改变这个行业。

创见公司。与波士顿咨询公司颠覆麦肯锡的原因一样，创见公司正循着打破创新和策略咨询业务的道路前行。该公司的工作建立在其对策略与策略理论的研究，包括本书作者克里斯坦森的研究基础上，而不是依靠数据分析解决问题。因此，创见公司的业务收费足够低廉，而大型咨询公司对此不屑一顾。〇1

柯达。1890 年之前，多数照片的拍摄和冲洗都是在摄影作坊由马修· 布雷迪（Matthrew Brady）等艺术家完成的。通过向消费者销售胶卷和并不昂贵的布朗尼（Brownie）相机，乔治· 伊士曼（George Eastman）颠覆性地将生产链模式引入摄影业。消费者只需将拍摄好的胶卷邮寄给柯达公司，就会收到冲洗好的照片。

Linux。计算机操作系统历来是生产链模式下的产品。Linux 操作系统颠覆了微软公司Windows 操作系统的商业模式，在新的网络模式下，互联网参与者既是产品的使用者，也是建立者和推动者。

《第二人生》。皮克斯使用电子技术，颠覆了手绘动画的迪士尼公司。两者均属于生产链商业模式。《第二人生》是由其“内部居民”创造的3D 虚拟世界，用户应用网络平台提供的工具创造他们自己的动画内容，并可互相交易和互动。

Skype。易趣旗下子公司Skype 是一种网络模式对另一种网络模式的颠覆。网络电话技术在全球电话市场的份额递增，Skype 公司已经开始依靠该技术开发同品牌手机，向无线通信市场进军。

丰田。丰田公司并不是靠雷克萨斯车型与奔驰、凯迪拉克和宝马相竞争才成为世界上最赚钱的汽车厂商的。相反，它起步于低端市场，靠的是小微型车品牌光冠（Corona），并随后以一系列车型，如在美国市场上推广的雄鹰（Tercel）、花冠（Corolla）、凯美瑞（Camry）、阿瓦隆（Avalon）、超霸（4Runner）、RAV4，接着是雷克萨斯，逐步迈入高端市场。通用汽车和福特每次看到丰田公司从低端向高端进军，就会推出像谢韦特（Chevette）或平托（Pinto）之类的车型与之竞争。但美国人只要比较一下那些微型车和大体型、大马力的SUV 或豪华汽车的盈利能力就会明白，对低端市场的防范是一场无用功。今天，丰田正在经受现代和起亚的颠覆，而后两者也正在成为中国的奇瑞汽车和印度的塔塔NANO汽车的颠覆对象。

特波税务软件。Intuit 公司旗下的报税软件特波将报税活动从税务顾问这一工作室模式转变成相对自动化、DIY 式的生产链模式。

沃尔玛和塔吉特。折扣零售商正在颠覆梅西百货（Macy's）等提供全方位商品的百货公司。从20 世纪60 年代起，百货公司就开始销售全面的“商品组合”。从低利润率的品牌型耐用品（如油漆、五金、厨具、玩具和体育用品）到难卖的非耐用品（如服装和化妆品），后者销售难度大，相应的利润也高。折扣零售商最初起步于低端市场，主要销售品牌型耐用品，这些产品已为用户所熟悉，销路不愁。于是，百货公司很快据守高端市场，专注经营服装与化妆品。如今，像塔吉特公司这样的折扣零售商正坚决地朝着时尚消费品领域进军。

注：下段文字仅供专业人士参考，非专业人士可绕行

血管成形术之颠覆式创新

无论是胆固醇沉淀、高血压或其他什么原因引起的动脉狭窄都已是一个十分普遍的问题，会对全身血管造成影响。如需要治疗，典型的方法是插入一根导管，通过充气气囊扩张狭窄的血管，同时置入支架以保持此处通畅。如今，需要接受心脏内血管成形术的患者要去看介入心脏病专家；需要接受肾脏血管成形术的患者可能要去看介入放射科医生；需要接受颈部动脉血管成形术的患者需咨询血管外科医生；而末梢血管病患者，例如患有腿部疾病的，则可以通过以上任意一位医生得到治疗。

工作室模式包揽了此类医疗服务中的大部分，它们主要按疾病种类或医学科目分类，比如，心脏病专家的血管成形术已经颠覆了心脏外科医生的冠状动脉搭桥术长达25 年，但这项技术创新依旧被置于综合医院的工作室模式下。我们期待这些血管介入手术能更好地适应新的颠覆式商业模式，跨领域展开竞争。根据颠覆的第一个层次，不同的商业模式应从当前综合医院的混合形式中分离出来。心脏专科医院正是从综合医院分离出来后专注于生产链模式的例子。同时，此类别内依然存在继续影响服务提供方式的颠覆式创新。

例如，随着血管成形术领域的进展，竞争在传统疾病分类间已经无关紧要。无论是心脏病科、放射科还是血管外科，患者们面临的对手只有一个——血管。若在生产链模式下，则有专门的“血管介入医生”全天候地进行血管成形术——起初可以从病情稳定、并发症风险低的患者开始，同时辅以擅长管理手术流程的专家的配合，还要适用于任何器官系统。这样，接受此类手术的患者将受益匪浅。通过重新定义类别间竞争，生产链商业模式能实现规模化以及较低的运营成本。

上述患者无须再与其他病情复杂的患者共享相同的治疗流程，便可以在低成本、可流动的场合就医。比起现存的心脏专科医院，这种新的商业模式更专注于几个特定的手术环节，必定能打破其他生产链模式。

事实上，我们此处说的血管介入医生并不必须是专科医生。成为一个熟练的血管介入医生所需的类似玩视频游戏的技能，即使是非专业技师也能通过培训掌握，这将进一步颠覆那些高成本的生产链模式。周围血管闭塞性疾病（PVOD）可能是应用血管成形术的最简单的血管类疾病，它很有可能成为靠非专家技师进行治疗的先例。我们预计，多血管心脏手术最终也能交由技师完成，有高并发症风险的病例则需要心脏病专家的参与，但他们也只能作为手术的监督者。血管数目不应成为血管成形术复杂性的主要决定因素。当然，多血管疾病和并发症风险之间存在相关性，但从技术的角度看，针对一根血管的手术与针对四根血管的手术并无二致。

当然，心脏病专家、放射线专家和外科医生应当继续研究更复杂的血管疾病，尤其是那些不稳定、高风险，存在不可预期关联性的疾病。生产链模式能专注于特定的流程和技术，规避传统的学科和专业桎梏，实现低成本、高产出。随着越来越多的医疗服务转由生产链模式提供，人们对昂贵专家服务的需求会逐渐减少。相似的转变已经存在，但还仅限于工作室模式的内部及相互之间，例如，针对PVOD 的标准和算法已经出现，它能帮助病人决定是否要采用外科搭桥术而非血管成形术。当然，我们依然需要更好的激励措施来推动此类颠覆式创新的浪潮。在第6 章和第7 章中，我们会讨论雇主购买以及保险系统规则的改变对颠覆式创新取得成功的必要性。感谢默罕· 南达卢尔（MohanNandalur）博士分享自己的临床知识和经验。

上述变化能否自然地实现，或出现另一层次的商业模式颠覆，这些都很难在今天预见，时间会给出答案，届时希望我们的读者们能把握住机会。