一位药企中层的独白：时代变了，营销驱动型药企还有出路吗？

这是一家规模挺大药企一位中层的自白，述说了他在药企转型过程中的危机感，对制药行业未来的焦虑。

派往美国做新药研发，像梦一样

半年前，作为公司新药研发海外临床运营负责人，我被派往美国。尽管来过美国很多次，已没有太多新鲜感。但这一次肩上的使命不同，毕竟在国内被公司某管理高层唤作“公司国际化走出去的第一人”。

黄昏时分，飞机降落在新泽西州纽瓦克机场。夕阳斜照，煞是好看。

我大口呼吸着这里的空气，有点忐忑，有点期待，还有那么一点踌躇满志，真希望在新泽西州——这个制药企业最集中的地方，干出点事情。

那一晚上，我做了很多梦。

梦到了国内研发团队。若干年后，我们的研究院成长为国内一流的研发创新中心，团队规模逾千人，研发产品管线丰富，每年都有新产品通过上市审批……

也梦到了公司的成功转型。若干年后，在公司的年会庆典上，老板可以给某创新药项目的研发负责人奖励一台豪车，甚至一栋房子，引来台下同仁的各种羡慕和嫉妒，但就是没有恨，因为所有人的手机上都收到年终奖到账的短信通知，一阵窃窃私语，今年的奖金数额好像翻番了。

然而，世事难料。短短半年左右，情况急转直下。

国内营销团队对研发缓慢质疑不断，种种风声传来，我们海外团队可能面临解散的危机。

从力主创新，到即将撤销研发点，不到半年。的的确确是“早知道是这样，不如梦一场。”

半年三次变换业务模式，最终面临解散

在美国的日子，远比想象艰难。短短半年，我们的公司定位、业务模式经历了三次变化。

先来科普一下，创新药的研发主要有两种模式，一种是完全的自主研发，就是大而强的Big Pharma路径，像恒瑞医药，每年研发费用10亿以上。

另一种则是半开放式，Biotech公司模式，运用强大的品种筛选、引进能力，引进一个早期项目后，通过临床一期、二期、三期，把产品做上市。

综合考虑，自主研发这条路走起来太难，人才、技术、资金缺一不可。于是一开始选择了第二种路——引进已经在做的临床一期项目，把它做到临床二期后，再转让出去。

但，只要牵涉到临床，就意味着等待。一个创新药的研发周期可能长达10年，还会面临失败风险。

我们可以等，国内的营销团队坐不住了，医保目录调整的风声传来，原有产品可能被踢出医保。四面楚歌、十万火急，这个时候，老板只希望我们这边能快速出产品。

2个月后，我们有了第二个定位，只做企业并购，不再做临床实验。

老板做出这个决定，还有另外一层目的，他想将来在美国这边有一个工厂，国内的一些产品能转到美国生产。

之后的一个半月，研究和接触的标的公司已有好几打，经常整宿整宿地睡不着觉。我发现，要么花一两亿美金并购一个药厂，但得到的都是一堆普通仿制药，拿到国内没有太大价值；要么去拿下一些创新型药企，但估值都在5亿美金以上。而且药物进入国内后，还得重新去做临床试验，至少两三年后才能上市。

到底用什么样的模式，让我们在国外做的产品，能在国内快速上市，又能降低风险？几乎每天，我们都在探讨。创新药企可以在研发模式上采取开放式的Co-development，很多Big Pharma一样通过产品引进和BD联合开发产品，但必须有自主研发、临床运营和注册的能力，一味通过并购和引进已上市产品来补充产品管线，对于形成企业自身的可持续发展能力帮助并不大。

但老板还是觉得，不能解决眼下的生存问题。于是，又回归到最原始的模式，只做在美国或欧洲上市产品的引进，不做临床试验。

事情到最后，我们这个团队可能面临解散。在老板看来，已经给了你大半年的时间，连一个项目都没有，没必要在美国设这个点。

为什么选择去美国

在新泽西，这样的故事每天都在上演。它是着名的“医药聚集地”，世界上大型药企的总部，几乎都设在新泽西。

当然，也少不了中国药企的身影，不少公司还是交了不菲“学费”，动不动关门、动不动散伙，做得好的凤毛麟角。

这个地方，并不相信眼泪。

你可能会问，我们为什么还是选择去美国做研发？因为新药研发是药企转型的一条路。无论是一致性评价，还是4+7带量采购，医改政策的目的已经非常明显，小、乱、散的仿制药时代，终会结束。

我所在公司的历史，曾是一部并购史。因为并购一些中小型药企之后，就可以拿到它们已经上市的产品，补充公司现有的产品管线。不需要做临床试验，可以快速销售。

但今天不一样了。手上有好产品的企业，凭什么会卖给你？都当救命稻草供着呢，要卖就会开一个天价。而且说实话，国内太多仿制的滥药，马上能上市的好产品少之又少。再加上政策驱动，我们没办法再走原来的路子。像恒瑞一样，提前布局新药，成为了一条出路。

至于为什么来美国，直白一点来讲，一是为了借助美国的科技和人才优势，让新药研发更快上市。美国的监管相对严格、规范，如果新药想尽快上市，国内药企往往采取中美双报的方式，在美国和中国同时发起临床批件申请，一旦通过了FDA的临床审批，药企就可以在国内取得加速审批的资格。

二是因为美国药价更高，能进军这边的市场，利润可观。以高血压处方量之王氨氯地平（5mg）仿制药来说，美国的售价为0.91元，国内的价格是0.15元；而降血脂处方量之王瑞舒伐他汀（10mg），在美国卖2.45元，在国内卖0.78元。

然而，到美国来才发现，想在这边市场分一杯羹，非常难。它们的医疗体系跟国内天壤之别，就目前来看，还没有一家国内药企在美国真正有自己的销售团队。

几乎同时，跨国药企都想进入中国市场。它们的产品力、品牌力、组织运营力，国内药企是没办法比拼。当然在营销力上，国内药企还有点优势。

政策层面在讲腾笼换鸟，但一大堆国外创新药、临床急需药，国内企业又研发不出来。

有时候，我在想，大鳄们进来后，我们还能不能保住自己的市场份额，会不会被他们逐渐蚕食掉?

有时候，我又在想，可能太过于杞人忧天，是不是自己批判思维有点过头了，悲观情绪太浓了？

老板的危机感，关系营销快没用了

老板的危机感比我们更强。

我的老板是营销出身，他经常和我们这样讲，“你们的饭碗是营销给的，整个公司的利润是营销团队一颗药一颗药卖出去、赚回来的。我们就要保证医药代表的生存，让他们有钱拿，我们才有钱。”

老板谈战略时，强调一定要转型升级，但一遇到具体的问题，比如医保目录的调整，就会强调，当前重中之重是要引进马上能上市、充实销售产品线的产品，而对于早期研发项目或是海外引进、需在国内做2～3年临床试验的项目，则是放置到一边去。

站在他的角度考虑问题的话，也可以理解。就是说，现在不要跟我谈所谓的情怀和理想，这些东西都不能当饭吃。当下企业的生存，是要保证上万名员工的就业，要保证营销团队的稳定。现在必须要拿上市的好品种给他们，越快越好，否则他们会离开，销售团队就会散掉。

听起来是没有错的，这个逻辑我也可以理解，但大多数营销团队看问题，往往倾向于看短期效应。

举个最简单的例子，过去医药代表们喜欢卖中药注射剂，因为用这个药的科室比较集中，跟医生谈好之后，每隔一个月拜访一次，不需要特别维系关系。这种药用量大，收入可观。

营销力，曾是国内药企引以为傲的“拳头”。

但这一套关系营销，在政策影响下已经快没用了。

医药代表们的日子不好过了，会向公司伸手要新产品。而好不容易引进的新产品，学术营销能力又跟不上。想想真的感觉后背发麻。

这就是我们的一个缩影。

我的焦虑远不止于此

在我的心目中，医药行业是高大上的。

但三年前的一个夏天，当我第一次进到一个中药制造厂，进去一看，吓傻了。里面黑洞洞的，没有灯，就跟水帘洞一样。远处一辆车灯射进来，我看到发酵罐下面没做收集装置，罐子里的水珠不断往下滴，下面一滩一滩的水。再往里面看到的是，设备上的动物血迹、污垢，地上的痰。

制药厂内部有个高管说，你看了我们的工厂后，一定会失望的。他用一个词形容叫“刀耕火种”。我当时就在想，吃到嘴里的药，怎么可以在这样一个环境里被生产出来。

在中国的制药企业里面，完全按标准去投料生产的工厂，有，但并非绝大多数。这是很可笑的一个事情，大部分药企销售费用都占到百分之五六十。制造成本，才占多少？就那么一点，还要偷工减料。

而研发占到多少？像恒瑞、复星这种创新型企业，研发费用占到10%以上。但是，一般药企能够做到2%甚至1%就不错了，比如说赚十个亿，拿个千万投入的，有没有？我们企业相对比较大的，每年的销售规模将近200个亿，一年能拿出两个亿去做研发，已经了不得了。

去年在海口，有一个医药行业战略大会。一个在行业内干了几十年的嘉宾讲了这样的话：中国的制药水平跟美国70年代的制药水平处在一个层次上。我的意思不是说我们中国的制造、工艺技术水平差。而是想抛出一个问号，在中国药企里，真正对制造、研发技术的重视程度有多高？

我也知道，对于药企来说，重点精力放在营销上，只要能卖出去，就有利润，而且回报快。

反而在制造上投入太多，利润就会摊薄，而且投资回报周期长。

但大环境已经发生改变。有人曾预测，国内现有的4000多家药企，之后要减少到1000家，甚至更少的规模。行业慢慢走向集聚，这是几乎是历史潮流不可阻挡。

对于老百姓来说，这是好事，良币驱逐劣币，取消掉那些坏的药，把医保的钱花到刀刃上，花到真正好的产品上。但我真的不知道，中国制药产业最终的结局会是一个什么样子，到底出路会在哪里？

国内医改仍然在深水区，医保控费、限制辅助用药、集中采购、腾笼换鸟，也就是还在破局的阶段，破立结合，这个立目前还没有到来。最不想看到的是，笼是腾出来了，里面的鸟都是一群操着外国语的鸟。